Customer Experience, van cult naar cultuur (deel 2)

We weten het allemaal, bestaande klanten houden is vijfmaal goedkoper dan nieuwe klanten werven. Maar daar heb je wel een klantgerichte cultuur voor nodig, zoals we in deel 1 van dit artikel hebben beschreven. Maar wat is dit eigenlijk en hoe werk je daar dan aan?

Een klantgerichte cultuur

Een klantgerichte cultuur zou je kunnen beschrijven als: ‘ongeschreven regels en waardendie een groep mensen via formele en informele leiders, verhalen, rituelen, structuren en symbolen heeft geleerd om een uitzonderlijke klantbeleving te bieden en daarom als de gewenste manier van werken aan nieuwe leden van de groep worden overgedragen’. Ben je wat langer bij een organisatie dan merk je al snel of hier sprake van is. Waar spreken medewerkers elkaar op aan? Waar sturen leidinggevenden en vooral ook informele leiders werkelijk op? Welke onderwerpen komen tijdens de introductieperiode voor nieuwe medewerkers en werkoverleggen aan de orde? De rituelen van de organisatie, de verhalen die verteld worden, waar gaan die over? Welke rol heeft de klant in jouw organisatiecultuur?

Je kent het gezegde wel: 60% van de medewerkers zit op de kar van organisatieverbetering, 20% probeert deze vooruit te trekken en 20% probeert verandering tegen te houden. En dat is precies wat we in de praktijk zien. En regelmatig zijn het leden van het middenkader die op de kar zitten of er zelfs achter hangen. Een groepje enthousiastelingen zonder echte executiekracht die probeert de klantgerichtheidskar vooruit te trekken. Als je deze verhouding niet aanpast dan gebeurt er weinig op het vlak van cultuurverandering. Dus hoe te zorgen dat degenen die executiekracht hebben aan de kar trekken? De groep voor de kar groter wordt en degenen die achter de kar hangt kleiner wordt? In de praktijk zien we vier belangrijke componenten om deze ontwikkeling te realiseren: een gedragen klantvisie, dienend leiderschap, klantgericht HRM en klantsturing in teams.

Klantvisie tot klantsturing nodig

De eerste component is een door het management gedragen klantvisie. Als je een reis als organisatie wilt maken dan is het ook goed als de bemanning hierachter staat en begrijpt wat het doel is. Het begint met draagvlak creëren, bijvoorbeeld door de business case en/of de sense of urgency duidelijk te maken. Is er voldoende draagvlak dan ga je samen met leidinggevenden, medewerkers en vooral ook klanten werken aan het ontwikkelen van je klantvisie. Een voorbeeld van wat een gedragen klantvisie inhoudt is in bijgaand figuur weergegeven. Het ziet er wellicht omvangrijk uit, maar deze visie heeft als doel om vanaf het begin de neuzen dezelfde kant op te richten. Doe je dit niet, dan ga je gedurende de reis nog meer weerstand krijgen.

Menig organisatie heeft gemerkt dat de leidinggevenden de belangrijkste change agents van de organisatie zijn. Als afdelingshoofden en teamleiders niet sturen op klantbeleving en klantgerichtheid dan gaat het ook geen onderdeel van het normale werk worden. Leiderschapsontwikkeling naar meer dienend leiderschap waarbij leidinggeven gericht zijn op people management, groei en ontwikkeling van medewerkers, samenwerking met andere teams, de stem van de klant naar binnen halen en andere randvoorwaarden creëren is hierbij essentieel. Zonder de juiste leidinggevenden ga je het niet redden. Nogal wat organisatie die serieus met dit onderwerp bezig zijn hebben dan ook, na een zorgvuldig proces, een deel van hun leidinggevenden moeten vervangen.

Klantgericht Human Resources Management (HRM) kan een belangrijke bijdrage leveren in cultuurverandering. Is klantgerichtheid een belangrijk onderdeel van de functieprofielen? Wat staat er in wervingsteksten? Hoe ziet de selectieprocedure eruit en waar wordt naar gekeken? Hoe ziet het introductieprogramma eruit? Hoe ziet de persoonlijke ontwikkeling, beoordeling en waardering van medewerkers eruit? De inrichting van het HRM kan leidinggevenden actief helpen om te sturen op de klant. En, voordat we het vergeten, empowerment is hier ook een belangrijk onderdeel van. Hoeveel ruimte in termen van beslisruimte en tijd krijgen medewerkers om dat te doen wat goed is voor de klant?

De vierde component is hoe leidinggevenden sturen op de klant in hun teams: klantsturing in teams. We hebben organisaties en teams gezien waar elke dag een dagstart van 15 minuten was. Tijdens deze dagstart kwamen complimenten en verbeterpunten van klanten aan de orde. Ook werden de belangrijkste resultaten van de voorgaande werkdag aan de hand van KPI’s besproken, denk aan klanttevredenheid en allerlei andere scores. Verschillende medewerkers waren elk verantwoordelijk voor het volgen en rapporteren over een van de KPI’s. De cyclus van team- en individuele plannen en doelstellingen, verbetermaatregelen in het team, dagstarts en op basis hiervan weer bijsturing (PDCA) is ontleend aan Lean Management, maar zeer goed toepasbaar voor klantsturing in teams.

Deze vier componenten tezamen zorgen voor een blijvende cultuurverandering waarin de klant en het behouden van klanten echt centraal staan. En dat is waar het begon: klanten behouden is vijfmaal goedkoper dan klanten winnen.

Dit tweede deel van een tweeluik is ontleed aan het in 2024 door Boom uitgegeven boek ‘Customer Experience, van cult naar cultuur’. Jean-Pierre Thomassen en Eric de Haan zijn beide organisatieadviseurs en de auteurs van het boek. Het boek heeft een zilveren medaille voor de Marketing Literatuurprijs 2024 ontvangen.